DEFENISI dan PENGERTIAN PENGORGANISASIAN (ORGANIZING)

Pengorganisasian adalah suatu proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan, sumber daya yang dimiliki, dan lingkungan yang melingkupinya.

Ada 4 aspek utama penyusunan struktur organisasi yaitu departementalisasi, pembagian kerja, koordinasi, dan rentang manajemen.

1.      Departementalisasi adalah pengelompokan dari berbagai aktifitas kerja suatu organisasi supaya berbagai aktifitas yang sama bisa digabungkan dalam satu unit kerja.

2.      Pembagian kerja, adalah rincian tugas/pekerjaan yang harus dilakukan seseorang agar setiap orang yang terlibat dalam organisasi bertanggungjawab melaksanakan aktifitas yang menjadi beban tanggungjawabnya.

3.      Aspek koordinasi yaitu proses pengintegrasian beberapa tujuan aktifitas pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.  Ini untuk mencegah seseorang berbuat untuk kepentingannya sendiri.

4.      Rentang manajemen atau rentang kendali, adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung kepada jumlah bawahan yang melapor kepadanya.

Struktur Organisasi.

Struktur organisasi dibentuk oleh pimpinan organisasi untuk menentukan dan memuat pembagian tugas dan tanggungjawab, dan mengembangkan hubungan dan jejaring dengan berbagai SDM yang berkaitan dengan organisasi.  Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai wujud sistem jaringan kerja terhadap tugas-tugas, pelaporan, dan komunikasi yang menghubungkan secara bersama-sama pekerjaan individual dan kelompok.  Struktur organisasi juga berarti sejumlah mekanisme formal yang terdapat dalam organisasi itu sendiri.  Disamping itu struktur organisasi juga berfungsi sebagai alat pedoman menuju ke arah efisiensi pemanfaatan tenaga kerja dan sumberdaya lainnya diperlukan seperti input dalam mencapai tujuan organisasi.

Struktur organisasi umumnya diwujudkan dalam bentuk bagan.  Contoh sederhana bagan adalah sebagai berikut :

Direktur Utama

Direktur Utama

 

Pada intinya organisasi terdiri dari 3 atau 4 tingkatan manajemen yaitu :

a.       Manajemen Puncak.

b.      Manajemen Mengengah.

c.       Penyelia atau Supervisor (Mandor).

d.      Tenaga Teknisi dan Tenaga Administrasi.

\

Faktor-faktor yang bisa menentukan perancangan struktur organisasi :

a.       Strategi organisasi.

Dibutuhkan untuk menjelaskan penjabaran aliran wewenag dan saluran komunikasi.

b.      Penggunaan teknologi.

Perusahaan pengguna teknologi IT berbeda strukturnya dengan perusahaan biasa.

c.       Kualitas karyawan yang terlibat di dalamnya.

Karyawan untuk perusahaan IT memiliki kualifikasi pendidikan dan keahlian berbeda dengan kualitas perusahaan biasa sehingga strukturnya berbeda

d.      Ukuran organisasi.

Organisasi besar strukturnya beda dengan organisasi kecil

Unsur-unsur struktur organisasi :

a.       Spesialisasi aktifitas.

Berkaitan dengan spesialisasi jumlah tugas individual dan kelompok kerja organisasi dan penyatuannya menjadi sejumlah satuan kerja atau departementalisasi.  Menurut Robbins dan Coulter (1999), jika spesialisasi kerja dilakukan terlampau ekstrim, maka dapat menimbulkan kejenuhan bagi karyawannya.

b.      Standarisasi kegiatan.

Berupa sekumpulan prosedur oleh organisasi untuk melakukan aktifitas.

c.       Koordinasi kegiatan.

Menunjukkan sejumlah prosedur yang menyatukan sejumlah fungsi satuan-satuan kerja dalam organisasi.

d.      Sentralisasi dan desentralisasi.

Menunjukkan individu yang memiliki kekuasaan dalam organisasi.

Struktur organisasi dapat dibagi 2 yaitu struktur organisasi formal dan struktur organisasi informal.

Struktur organisasi formal, adalah struktur organisasi di mana ada interaksi otoritas yang tegas dan hubungan struktural di dalam suatu organisasi.  Ada 3 jenis struktur formal, yaitu lini, staf, dan matriks.  Dalam kenyataan sering didapati kombinasi dari ketiganya.  Sedangkan struktur organisasi informal adalah struktur organisasi  untuk organisasi yang bersifat informal di mana hubungan antara karyawan bersifat tidak resmi dan lebih bersifat hubungan pribadi.  Struktur organisasi informal sulit didefinisikan.  Organisasi informal dapat mendukung organisasi formal, karena organisasi informal berusaha memenuhi kebutuhan yang tidak terpenuhi di organisasi formal.

Pada umumnya organisasi ditampilkan dalam bentuk bagan.  Ada 5 aspek utama dalam struktur organisasi yang termuat dalam bagan yaitu :

a.       Pembagian kerja.

Ada sosialisasi pekerjaan.

b.      Rantai perintah.

Ada hubungan antara atasan dan bawahan.

c.       Jenis pekerjaan yang dilaksanakan.

Setiap posisi menunjukkan pekerjaan dan tanggungjawab yang berbeda-beda.

d.      Pengelompokan aktifitas.

Keseluruhan bagan memperlihatkan sejumlah aktifitas organisasi dibagi atas fungsional, divisional, dan lainnya.

e.       Hierarki manajemen.

Bagan juga menunjukkan keseluruhan hierarki manajemen.

Kelebihan bagan :

·         Posisi tanggungjawab menjadi jelas.

·         Ada hambatan, bisa diketahui di posisi mana hambatan tersebut.

Kelemahan bagan :

·         Tidak dapat menjelaskan besar kecilnya tingkat hubungan.

·         Tidak dapat menjelaskan hubungan informal.

1.      Departementalisasi.

Adalah suatu usaha mengelompokkan bersama sejumlah pekerjaan atau aktifitas yang sama dan berhubungan erat satu sama lain.  Salah satu cara yang sering dilakukan manajer adalah menurut fungsi yang dijalankan.  Usaha pengelompokan tersebut biasanya berdasarkan fungsi-fungsi perusahaan, seperti fungsi manajemen, proses produksi, hasil produksi, pelanggan, dasar kewilayahan, dasar waktu, jumlah.  Berikut penjelasannya :

a.       Berdasarkan fungsi-fungsi perusahaan.

Departemen SDM, Departemen Keuangan, Departemen Teknik, Departemen Pemasaran, Departemen Produksi.

b.      Berdasarkan fungsi-fungsi manajemen dalam perusahaan.

Bagian SDM, Bagian Keuangan, Bagian Teknik, Bagian Pemasaran.

c.       Berdasarkan proses produksi.

Ini terjadi di pabrik pengolahan.  Untuk perusahaan tekstil, terdiri dari :

Bagian Perencanaan, Bagian Permintalan, Bagian Pertenunan, Bagian Pencelupan, Bagian Olah Akhir.

d.      Berdasarkan hasil produksi

e.Berdasarkan hasil produksi

Bagian Toyota Kijang, Bagian Toyota Corolla, Bagian Toyota Crown.

f.       Berdasarkan kebutuhan konsumen.

Ini umumnya di toko buku :

Bagian Buku Komputer, Bagian Buku Hobi, Bagian Buku Manajemen, Bagian Buku Keagamaan, Bagian Buku Teknik.

g.      Berdasarkan kewilayahan.

Semen Padang memiliki kantor cabang di Medan, Jambi, dan Lampung.

7. Berdasarkan kombinasi.

Ini umumnya di perusahaan besar.  Adalah penggabungan dari berbagai jenis pengelompokan.

Tipe Struktur Organisasi.

1. Organisasi Lini.

Adalah tipe organisasi yang menghubungkan langsung secara vertikal antara atasan dengan bawahan.  Artinya mulai pimpinan puncak hingga karyawan terendah dihubungkan dengan garis wewenang langsung yang mengalir dari atas ke bawah.  Umumnya ini ditemui di tipe organisasi kecil.

2. Organisasi Lini dan Staf.

Kegiatan lini adalah meliputi pelaksanaan fungsi utama suatu organisasi.  Kegiatan staf adalah sejumlah tindakan yang memberikan informasi, nasehat, pelayanan, koordinasi, dan pengendalian kegiatan lini.

Organisasi lini dan staf adalah kombinasi lini dan staf, di mana departemen lini berfungsi untuk pengambilan keputusan yang mempengaruhi operasi utama dari organisasi, sedangkan staf hanya memberi dukungan teknis khusus.  Pimpinan manajer lini bisa berhubungan langsung dengan bagian produksi, keuangan, dan pemasaran.  Sedangkan manajer staf adalah untuk memberikan saran, informasi, atau bantuan teknis kepada manajer lini.

Keuntungan :

·         Ada kesatuan pimpinan yang tetap dapat dikendalikan.

·         Adanya wewenang lini dan staf bisa memperlancar keputusan.

·         Pembagian jelas antara tugas pimpinan, staf, dan pelaksana.

Kelemahan :

·         Pelaksana sulit membedakan antara perintah dan saran.

·         Kebanggaan dan rasa superioritas dalam satu bagian bisa menyebabkan timbul persaingan tidak sehat dengan bagian lain.

3. Organisasi Fungsional.

Berdasarkan sifat dan macam pekerjaan yang dikerjakan.

Tipe ini memberi perhatian pada pembagian kerja yang didasarkan pada spesialisasi.  Setiap manajer mengarahkan satu tugas sesuai spesialisasinya.

Seorang Direktur Utama memberi perintah ke Direktur sesuai spesialisasinya dan Direktur memberi perintah kepada pelaksana.

Keuntungan :

·         Efisiensi tinggi.

·         Tugas Direktur Utama jadi ringan karena Direktur memiliki spesialisasi masing-masing.

·         Koordinasi mudah karena dilakukan hanya di tingkat atas.

Kelemahan :

·         Karyawan memiliki beberapa atasan sehingga mereka bingung.

·         Solidaritas kelompok yang berlebihan sehingga menimbulkan persaingan tidak sehat.

d.      Organisasi Lini, Staf, dan Fungsional.

Ini dijumpai pada organisasi besar.  Pembentukan organisasi ini adalah untuk memanfaatkan kelebihan yang dimiliki tipe organisasi lini, lini dan staf, dan fungsional, sekaligus membuang kelemahannya.

Pada tingkat dewan komisaris diterapkan organisasi lini dan staf, pada manajer menengah diterapkan tipe organisasi fungsional.

e.       Organisasi Proyek dan Matriks.

Organisasi ini adalah tipe departementalisasi campuran, yaitu disusun atas 1 atau lebih tipe departementalisasi lainnya.

·         Organisasi Proyek.

Dengan membentuk kelompok kerja dan para ahli untuk mencapai tujuan khusus.  Setelah proyek selesai maka mereka dibubarkan dan kembali ke departemen asal.

·         Organisasi Matriks.

Karyawan memiliki 2 atasan sehingga mereka berada di 2 wewenang, yaitu :

- Rantai perintah fungsional atau divisional.

- Rantai perintah lateral atau horizontal.

Organisasi ini banyak dijumpai di konstruksi, kontraktor, konsultan, dan organisasi proyek lain dengan penyelesaian waktu yang terbatas.

Keunikan organisasi matriks:

·         Kemampuan menghubungkan karyawan di bagian yang berbeda.

·         Kemampuan menciptakan 2 rantai komando.

·         Lentur sehingga dapat beradaptasi.

·         Ketergantungan terhadap wewenang komite dan tim.

Ketika pimpinan proyek berada dalam organisasi matriks maka ia menuntut manajer menguasai beberapa hal tertentu :

·         Membuat tujuan yang spesifik.

·         Memilih dan menyeleksi tim.

·         Menggunakan perencanaan dan pengendalian secermat mungkin.

·         Menggunakan lebih banyak koordinasi daripada pengarahan.

·         Memelihara terus hubungan baik dengan para manajer.

·         Menekankan pentingnya kemampuan menggunakan komputer.

Perubahan struktur organisasi.

Alasan perusahaan merubah strukturnya adalah :

a.       Produk yang kurang diminati.

b.      Pelanggan yang berkurang.

c.       Kemampuan karyawan dengan teknologi yang ada harus ditingkatkan.

2.      Pembagian Kerja.

Dasar pembagian kerja memerlukan beberapa prinsip sebagai berikut :

a.       Jejaring kerja internal.

b.      Jejaring kerja eksternal.

c.       Pembagian kerja secara tuntas.

d.      Menghindari anggota mementingkan diri sendiri.

e.       Dinamika pekerjaan.

3.      Pengkoordinasian.

Adalah upaya proses menghubungkan atau mengintegrasikan bagian-bagian dalam organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efektif.  Melalui koordinasi maka ada sinergi antar bagian organisasi.

Tujuan koordinasi adalah :

a.       Mengarahkan dan mengintegrasikan semua ide, gagasan, aktifitas, dan perilaku ke arah tercapainya tujuan.

b.      Mengarahkan keterampilan spesialisasi yang dimiliki setiap karyawan kepada tujuan.

c.       Menghindari kesenjangan, kekosongan, dan tumpang tindih.

d.      Menghindari penyimpangan tugas dari tujuan.

Pengkoordinasian merupakan upaya pengaturan struktur organisasi sebagai kegiatan pembidangan dan pembagian kerja untuk memaksimalkan efisiensi yang menciptakan saling ketergantungan di antara masing-masing unit.  Ada 3 jenis ketergantungan :

a.       Ketergantungan yang menyatu.

Yaitu tidak memberikan interaksi.

b.      Ketergantungan yang berurutan.

Artinya output adalah input untuk proses lainnya.

c.       Ketergantungan timbal baik.

Yaitu jika antar unit ada saling mempengaruhi.

Ada perbedaan sikap dan cara kerja yang menghambat proses koordinasi :

a.       Perbedaan orientasi waktu antar bagian.

Divisi perencanaan dengan produksi orientasi waktunya beda.

b.      Tingkat formalitas.

Divisi produksi prosedur lebih jelas dibanding personalia.

c.       Tujuan yang berbeda.

Tujuan tiap divisi beda meski goal sama.

d.      Gaya interaksi.

Divisi Riset memerlukan inovasi untuk membuat produk baru.

Syarat-syarat koordinasi :

a.       Perasaan untuk bekerja sama dan menjadikan koordinasi sebagai usaha memperlancar pekerjaan.

b.      Rasa saling menghargai terutama ketika atasan memberikan pengarahan kepada karyawannya.

c.       Semangat bersaing secara sehat.

Tipe-tipe koordinasi :

·         Koordinasi vertikal.

Yaitu penyatuan kegiatan oleh pimpinan kepada jajaran di bawahnya.

·         Koordinasi horizontal

Yaitu mengkoordinasikan berbagai tindakan atau aktifitas penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap berbagai aktifitas yang setingkat.

Pedoman melakukan koordinasi :

a.       Berikan penjelasan dengan sederhana dan mudah dipahami tujuan dilakukannya koordinasi.

b.      Jelaskan bahwa koordinasi adalah tujuan bersama, bukan orang per orang.

c.       Berikan kesempatan setiap orang memberi ide, saran, dan bertukar pikiran.

d.      Doronglah mereka untuk aktif selama koordinasi dilakukan.

e.       Binalah hubungan baik antara atasan - bawahan dan antar sesama bawahan.

f.       Gunakan lebih banyak komunikasi informal daripada komunikasi formal untuk mencari dukungan partisipasi bawahan.

Perkembangan kebutuhan koordinasi.

Sejalan dengan pertumbuhan bisnis, ada hal yang perlu diperhatikan, yaitu :

adanya kebutuhan akan posisi dan departemen-departemen baru untuk menangani masalah yang berkaitan dengan lingkungan eksternal dan yang berkaitan dengan berbagai kebutuhan strategis yang baru.

Penyesuaian kebutuhan organisasi.

Organisasi kecil tentu berbeda koordinasinya dengan organisasi besar.  Untuk itu ada beberapa penyesuaian koordinasi dalam situasi organisasi :

·         Porsi dasar koordinasi.

·         Meningkatkan daya potensi koordinasi.

·         Mengurangi kebutuhan koordinasi.

Mengatur kebutuhan konflik dalam organisasi.

Konflik dapat muncul dalam suatu proses koordinasi.  Peranan pimpinan koordinasi adalah untuk mengendalikan konflik yang terjadi.  Penyebab timbulnya konflik adalah :

a.       Keterbatasan sumberdaya.

Keterbatasan karyawan menterjemahkan instruksi pimpinan.

b.      Ketidakjelasan tanggungjawab dan wewenang.

c.       Gangguan Komunikasi.

d.      Masalah kepribadian.

e.       Membanggakan unit kerja secara berlebihan.

f.       Penyimpangan tujuan.

Ada anggota yang berusaha menyimpang dari tujuan.

Penanganan konflik dalam koordinasi.

Konflik harus dihadapi oleh koordinator, bukan dihindari.  Dapat dengan gaya otoriter ataupun dengan gaya kooperatif.  Pilihan dapat diberikan apakah akan patuh, atau apakah akan diberi sanksi.

4.      Rentang Kendali.

Adalah seberapa jumlah bawahan yang bisa diarahkan secara efektif oleh pimpinan.  Saat ini, dalam rangka efisiensi, maka rentang kendali dapat diperluas, tetapi hal ini kurang efektif karena atasan tidak memiliki banyak waktu untuk mengarahkan bawahan.

Pentingnya dilakukan rentang kendali adalah.

a.       Keterbatasan waktu : kesibukan manajer.

b.      Keterbatasan kemampuan dan pengetahuan manajer.

c.       Keterbatasan perhatian.

PENDELEGASIAN DAN PEMBERDAYAAN

1.      Pendelegasian.

Pendelegasian menurut Heller dalam Dadang dan Sylvana (2007) adalah mempercayakan tugas kepada orang lain namun tanggung jawab masih di tangan pendelegasi.

Manfaat pendelegasian :

a.       Kemampuan membebaskan diri dari tugas-tugas lainnya.

Dengan pendelegasian, maka manajer dapat berfokus pada pekerjaan yang lebih penting.

b.      Pemanfaatan keterampilan khusus yang dimiliki karyawan.

Setiap karyawan memiliki kelebihan dan kekurangan.  Dengan pengetahuan akan kemampuannya, atasan dapat memanfaatkan kelebihan karyawannya

c.       Untuk melatih karyawan.

Ini dapat disebut on the job training.  Atasan diuji kemampuannya dalam melatih karyawan apakah sukses atau tidak sehingga karyawan menjadi terampil.

d.      Keterampilan memecahkan masalah.

Memecahkan masalah membutuhkan keterampilan.  Oleh karena itu karyawan dilatih mulai dari masalah-masalah yang ringan lalu sedang dan seterusnya.

e.       Pengganti sementara.

Jika atasan sakit, atau berhalangan, maka pekerjaan tidak terganggu karena ada karyawan yang dapat menggantikannya sementara karena sudah dilatih.

f.       Untuk menguji kemampuan karyawan dan membagi pekerjaan di antara karyawan.

Selama ini karyawan mampu bekerja karena ada petunjuk karena atasannya yang mendampinginya.  Jika atasan tidak ada, maka karyawan pun harus mampu.  Untuk itu perlu diberi pendelegasian agar dapat diuji .

g.      Meningkatkan rasa penting dalam diri karyawan.

Apabila atasan mendelegasikan wewenangnya maka akan timbul perasaan penting di mata karyawan.

h.      Menghemat waktu.

Atasan dapat menggunakan waktunya untuk hal-hal yang lebih penting.

i.        Mengurangi tekanan.

Banyaknya pekerjaan membuat atasan mengalami tekanan dan untuk itu dia harus mampu melakukan koordinasi kerja dengan baik.

j.        Meningkatkan hasil.

Dengan delegasi maka kesibukan rutin atasan dapat terselesaikan.

k.      Pendelegasian membantu meningkatkan kinerja karyawan.

Membantu karyawan terampil mengambil keputusan.

l.        Mengembangkan organisasi.

Jika pendelegasian berlangsung baik, maka semua karyawan bekerja secara maksimal.

Beberapa alasan atasan tidak mendelegasikan tugas kepada bawahannya, yaitu :

a.       Belum ada waktu untuk melatih.

Keengganan melatih karena takut waktunya tersita.  Namun jika dilihat dengan melatih sekali, maka setelah itu tidak perlu lagi mengulang yang sama.

b.      Merasa senang mengerjakan sendiri.

Ini menjadi masalah karena volume pekerjaan yang banyak sehingga harus dapat mengatur pekerjaan.

c.       Tidak mempercayai kemampuan bawahan.

Karena belum pernah diberi kesempatan maka karyawan tidak bisa.  Untuk itu karyawan harus diberi kesempatan.

d.      Kebijakan perusahaan bahwa pekerjaan itu harus ditangani sendiri.

Jika volume pekerjaan sudah sedemikian tinggi dan tidak teratasi, maka kebijakan tersebut dapatlah direvisi.

e.       Takut kehilangan pengendalian.

Mengingat tidak semua wewenang diberikan, maka pengendalian tidaklah akan terlepas karena tanggungjawab tetap ada pada atasan.

f.       Kebiasaan mengerjakan sesuatu tanpa orang lain.

Setelah naik jabatan dan memiliki bawahan, hal ini harus dihindari untuk pemanfatan karyawan.

g.      Anggapan bahwa semua perintah atasan harus diselesaikan sendiri.

Kecuali yang sifatnya kritis dan sangat rahasia.  Selain itu, manajer dapat  mendelegasikan wewenangnya kepada staf.

h.      Karyawan tidak dapat mengambil keputusan.

Seringkali terjadi karena karyawan tidak memiliki cukup informasi.  Oleh karena itu harus memberi informasi yang lengkap.

Beberapa alasan karyawan takut menerima pendelegasian :

a.       Merasa tidak mampu.

Untuk itu harus dilatih.

b.      Takut memikul tanggungjawab.

Karyawan harus dilatih berani bertanggungjawab.

c.       Takut dikritik jika berbuat kesalahan.

Untuk itu gunakan kritik yang membangun.

d.      Ketidak tersediaan waktu.

Untuk itu evaluasi kembali pembagian tugas, apakah ada karyawan yang tugasnya berlebihan dan ada yang kurang.

e.       Kurangnya motivasi karyawan.

Lingkungan kerja harus dibuat kondusif.

f.       Kurangnya percaya diri.

Dengan pembimbingan maka bawahan akan percaya diri.

Langkah-langkah efektif sebelum melakukan pendelegasian :

a.       Menentukan terlebih dahulu tugas yang akan didelegasikan.

Dimulai dari yang mudah ke yang susah.

b.      Menentukan karyawan yang akan menerima delegasi.

Memilih karyawan yang mampu.

c.       Memberi motivasi bagi karyawan yang akan melakukan delegasi.

Meningkatkan harga diri karyawan di depan orang lain.

d.      Membuat persetujuan dan pendelegasian.

Harus dipahami dulu maksud dan tugas delegasi untuk jelas dan disetujui bersama.  Atasan tetaplah bertanggungjawab.

Kapan pendelegasian dilakukan :

a.       Ketika atasan menggunakan waktu untuk penyelesaian jangka panjang.

b.      Ketika atasan tidak cukup waktu.

c.       Jika waktunya banyak dipakai untuk hal-hal mendesak dan sering muncul.

d.      Jika sering menghadapi krisis dan panik dalam memenuhi target.

e.       Jika persoalan sepele terus menerus menghambatnya.

Peranan pendelegasian.

a.       Sebagai pendukung karir atasan.

Keberhasilan atasan juga didukung oleh bawahannya.  Untuk bisa terjadi, maka karyawan yang didelegasikan harus mampu :

·         Menerapkan hal-hal strategi dalam kegiatan operasional sehari-hari.

·         Memimpin diri sendiri dan kelompoknya.

·         Memberikan informasi bagi atasannya.

·         Memberi umpan balik bagi kegiatan organisasinya.

·         Mitra kerja atasan dengan membantu atasannya

b.      Sebagai sebuah metode pelatihan yang efektif.

Yaitu untuk membuat orang menguasai suatu kemampuan dengan cara :

·         Pendelegasian merupakan bentuk pelatihan yang unik.

Ketika atasan belum mengetahui kemampuan karyawan yang dilatih, maka ia tidak akan melepasnya.

·         Memperluas keterampilan karyawan.

Wawasan karyawan akan semakin luas.

·         Kekuatan pendorong partisipasi.

Karyawan yang diberi delegasi akan mendapat kesempatan sampaikan ide-idenya untuk berpartisipasi bagi kemajuan organisasi.

·         Munculnya inisiatif.

Karyawan belajar mengambil inisiatif.

·         Meningkatkan kepuasan kerja.

Karyawan yang selama ini bosan dan rutin dengan adanya tugas baru yang didelegasikan akan meningkat semangat bekerja.

·         Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan.

Dengan pendelegasian dapat diketahui apakah seseorang sudah mahir ataukah masih membutuhkan pelatihan.

·         Balas jasa.

Jika delegasi dapat diselesaikan dengan baik, maka karyawan akan bersiap mendapat tugas lainnya.

Profil karakteristik pendelegasi.  Ada beberapa karakteristik pendelegasi :

a.       Tipe Otoriter.

Bukanlah tipe pendelegasi yang baik.

b.      Tipe Bebas.

Memberi kebebasan bagi karyawan.  Ini kurang efektif sebab karyawan kadang butuh bimbingan dan tidak dilepas.

c.       Tipe Penguji.

Dengan menggunakan kalimat tanya untuk menjalankan pendelegasian.  Jika pertanyaan tepat maka akan karyawan akan berfokus pada masalahnya.

\

2.      Pemberdayaan Karyawan.

Menurut Mulyana dan Setyawan (2001) dalam Dadang dan Sylvana (2007), pemberdayaan karyawan dilakukan berdasarkan 3 keyakinan dasar :

a.       Prinsip subsidiari, tidak diperbolehkannya badan atau unit yang lebih tinggi mengerjakan tanggungjawab badan atau unit yang lebih rendah.

b.      Karyawan pada hakikatnya baik.

Ada keyakinan bahwa karyawan pada dasarnya baik.

c.       Trust based relationship.

Adanya kepercayaan manajemen terhadap karyawan.

Manfaat pemberdayaan karyawan.

Akan menambah motivasi kerja karyawan karena :

a.       Memiliki tingkat kebebasan dalam mengambil keputusan.

b.      Memiliki kompetensi berdasarkan berbagai keterampilan yang dibekali untuk melaksanakan tugas.

c.       Memperoleh perlakukan sebagai mitra kerja pimpinan dan manajemen.

Dampaknya adalah karyawan akan memberikan peningkatan pelayanan dan dukungan.  Dengan mendapat kepercayaan untuk mengambil keputusan, maka karyawan akan memiliki rasa percaya diri, sehingga melayani konsumen secara lebih baik sehingga menjamin kepuasan dan loyalitas konsumen.

Pemberdayaan karyawan dapat terwujud apabila karyawan memiliki kompetensi keterampilan yang dipersyaratkan pekerjaannya.  Kompetensi itu yang berfungsi sebagai landasan kepercayaan dan manajemen.  Untuk itu perlu lingkungan yang kondusif yaitu :

a.       Terdapat kepercayaan antara manajemen dengan karyawan.

b.      Terdapat komitmen karyawan atas visi, misi, core beliefs perusahaan.

c.       Kesediaan manajemen puncak untuk memberi wewenang untuk mengambil keputusan yang menjadi bidangnya.

d.      Kesediaan manajemen puncak untuk memberi wewenang ke pusat informasi

e.       Sistem pengharapan berbasis kinerja.

\

Dampak positif pemberdayaan karyawan :

a.       Organisasi lebih mendatar.

Melalui pendidikan, pelatihan, dan teknologi yang memadai, karyawan jadi berdaya.  Ini membuat biaya audit berkurang karena karyawan meningkat kompetensinya.

b.Arus informasi bergerak dari vertikal ke horizontal.

Karena akses informasi didapat, bawahan tidak harus mendapat informasi secara vertikal, sehingga bisa mengambil keputusan segera

c.       Tingkat kecepatan pengambilan keputusan.

Rantai komando dengan atasan tidak perlu lagi karena akses informasi dapat digunakan sehingga keputusan lebih cepat.

d.      Peningkatan komitmen karyawan untuk melakukan perbaikan kinerja.

Adanya perubahan orientasi karyawan ke arah perbaikan sistem sehingga dapat tingkatkan kinerja.  Ini karena karyawan bertambah semangatnya.

e.       Pergeseran dari organisasi bayaran ke organisasi bisnis.

Organisasi bayaran adalah apabila karyawan hanya menunggu perintah.  Organisasi bisnis karena karyawan telah diberdaya sehingga karyawan dilibatkan dalam keputusan bisnis sehingga merasa dihargai dan membuat karyawan mampu menggunakan informasi untuk mengambil keputusan.

Proses Pemberdayaan :

a.       Diawali tindakan menetapkan kompetensi dan kesiapan mental untuk maju dan berkembang.  Ini dengan melihat potensi SDM yang ada.

b.      Mengidentifikasi kompetensi bawahan yang dibutuhkan untuk penyelesaian tugas.  Ini agar atasan dapat memetakan posisi kompetensi tiap karyawan apakah belum sudah, atau sangat menguasai kompetensinya.

c.       Bila ada kompetensi yang belum dikuasai maka manajer perlu melakukan identifikasi berbagai kelemahannya. Dan adakan pelatihan.

d.      Jika memungkinkan berikan kenaikan jabatan atau pangkat.

Peningkatan Pemberdayaan.

Faktor-faktor yang meningkatkan pemberdayaan :

a.       Penghormatan.  Sikap menghormati adalah sikap menganggap, memandang, atau mempertimbangkan karyawan.

b.      Mengakui keberadaan karyawan.

c.       Penghargaan.

Berupa balas jasa tambahan atas agar karyawan merasa bernilai di hadapan atasan dan organisasinya.

Pandangan manajer terhadap karyawan yang berdaya :

a.       Tidak memandang karyawan sebagai beban.

b.      Menghargai pandangan karyawannya.

c.       Tidak meremehkan bawahannya.

Bantuan dari diri manajer terhadap peningkatan pemberdayaan karyawan :

a.       Berikan nasehat, saran untuk perbaikan.

b.      Dengarkan karyawan.

c.       Ubahlah tindakan bawahan dan bukan orangnya.

d.      Menunjukkan keteladanan agar diikuti.

e.       Jaga martabat dan harga diri karyawan.

f.       Libatkan kepentingan pibadi karyawan dalam pekerjaan.

g.      Berilah pujian.

Usaha pengembangan diri karyawan.

Karyawan harus berusaha mengembangkan diri dengan kesadaran dari dalam dan bukan diperintah.